CFO Services – ekstern CFO og økonomistyring

CFO Services betyder, at virksomheden får adgang til CFO-funktioner som en ekstern ydelse.

I stedet for at ansætte en CFO på fuld tid kan virksomheden få økonomisk sparring og styring i det omfang, der faktisk er behov for.

Opgaverne kan blandt andet omfatte budgettering, forecasts, likviditetsstyring, ledelsesrapportering, KPI’er, scenarieanalyser og økonomisk beslutningsstøtte.

CFO Services ligger dermed mellem den almindelige regnskabsfunktion og virksomhedens strategiske ledelse.

En ekstern CFO arbejder med at omsætte virksomhedens økonomiske data til information, som ledelsen kan bruge.

Det kan eksempelvis være at forklare, hvorfor resultatet afviger fra budgettet, beregne virksomhedens kommende likviditetsbehov eller analysere konsekvensen af en planlagt ansættelse.

Arbejdet kan blandt andet omfatte:

• Budgettering
• Forecasting
• Likviditetsstyring
• Cash flow-analyser
• Ledelsesrapportering
• KPI’er
• Budgetopfølgning
• Scenarieanalyser
• Finansieringsbehov
• Rentabilitetsanalyser
• Vækstplanlægning
• Økonomisk sparring med ledelsen

Indholdet tilpasses den enkelte virksomheds forretningsmodel.

En bogholder arbejder primært med registreringen af virksomhedens økonomiske transaktioner.

En CFO arbejder primært med styringen og analysen af virksomhedens økonomi.

Bogføringen kan eksempelvis vise, at virksomheden havde en omsætning på 2 mio. kr. sidste måned.

CFO-arbejdet går videre:

Hvorfor blev omsætningen 2 mio. kr.?

Hvordan var dækningsgraden?

Hvordan udviklede lønomkostningerne sig?

Hvor meget af omsætningen er faktisk blevet betalt?

Hvordan forventes de næste seks måneder at udvikle sig?

Begge funktioner er vigtige, men de løser forskellige opgaver.

Regnskabsarbejdet skaber det økonomiske datagrundlag.

CFO Services bruger datagrundlaget til økonomisk styring.

Hvis virksomhedens bogføring ikke er opdateret, bliver CFO-analysen svagere, fordi beslutningerne bygger på gamle eller upræcise oplysninger.

Derfor fungerer CFO Services bedst, når der er en struktureret regnskabsfunktion under.

Man kan se det som en kæde:

Bogføring → afstemning → rapportering → analyse → beslutning.

Behovet opstår ofte, før virksomheden er stor nok til at ansætte en fuldtids-CFO.

Det kan eksempelvis være, når virksomheden:

• Vokser hurtigt
• Ansætter mange medarbejdere
• Har presset likviditet
• Skal optage finansiering
• Har flere selskaber
• Arbejder med investorer
• Mangler budget og forecast
• Har svært ved at forstå sin reelle indtjening
• Skal træffe større investeringsbeslutninger
• Har brug for bedre ledelsesrapportering

Et centralt tegn er, når virksomhedens ledelse begynder at have økonomiske spørgsmål, som den almindelige bogføring ikke kan besvare.

En fuldtids-CFO kan være relevant for større virksomheder med et konstant behov for økonomisk ledelse.

For en mindre eller mellemstor virksomhed kan behovet være anderledes.

Virksomheden kan eksempelvis have behov for CFO-kompetencer én eller flere gange om måneden, men ikke 37 timer om ugen.

Her kan en ekstern CFO give adgang til funktionen uden at opbygge en fuld intern stilling.

I takt med at virksomheden vokser, kan behovet ændre sig, og en intern CFO kan senere blive relevant.

I ejerledede virksomheder ligger mange økonomiske beslutninger direkte hos ejeren.

Ejeren kender ofte kunderne, medarbejderne og markedet særdeles godt, men har ikke nødvendigvis en økonomichef til at udfordre beslutningerne.

En CFO-funktion kan derfor fungere som økonomisk sparringspartner.

Det kan eksempelvis være før en større ansættelse, investering, prisændring eller ekspansion.

Målet er ikke at overtage ejerens beslutning.

Målet er at gøre det økonomiske grundlag for beslutningen stærkere.

Et budget omsætter virksomhedens planer til tal.

Hvis virksomheden forventer at ansætte ti medarbejdere, åbne en ny afdeling eller øge marketingbudgettet, bør de økonomiske konsekvenser kunne ses i budgettet.

Et brugbart budget bør derfor ikke alene være sidste års regnskab plus en procent.

Det bør bygges på virksomhedens faktiske forventninger til blandt andet omsætning, medarbejdere, omkostninger og investeringer.

Budgettet afhænger af virksomhedens forretningsmodel.

For mange virksomheder vil centrale elementer være:

Omsætning

Direkte omkostninger

Bruttofortjeneste

Lønninger

Marketing

Lokaler

IT og administration

Investeringer

Finansiering

Forventet resultat

Budgettet skal kunne forklare sammenhængen mellem virksomhedens aktiviteter og dens økonomiske udvikling.

Et budget har begrænset værdi, hvis virksomheden aldrig sammenligner det med virkeligheden.

Derfor bør den faktiske udvikling løbende sammenholdes med budgettet.

Hvis salget er 15 % under budget, bør ledelsen vide det.

Hvis lønomkostningerne samtidig er 10 % over budget, bliver afvigelsen endnu vigtigere.

Budgetopfølgning handler derfor ikke alene om at registrere forskellen.

Det handler om at forstå hvorfor forskellen er opstået, og hvad virksomheden skal gøre ved den.

Et budget beskriver typisk virksomhedens forventninger for en fast periode.

Et forecast opdaterer forventningen, når virkeligheden ændrer sig.

Hvis virksomheden efter fire måneder kan se, at omsætningen udvikler sig anderledes end planlagt, giver det begrænset mening fortsat kun at se på det oprindelige budget.

Forecastet kan i stedet vise den nye forventning til resten af året.

Dermed bliver økonomistyringen dynamisk.

Et rolling forecast ser løbende fremad i stedet for kun frem til regnskabsårets afslutning.

Virksomheden kan eksempelvis arbejde med en konstant 12-måneders horisont.

Når én måned afsluttes, tilføjes en ny måned til prognosen.

Det giver ledelsen et kontinuerligt billede af den forventede økonomiske udvikling og kan være særligt relevant i virksomheder med høj vækst eller store udsving.

En virksomhed kan være profitabel og samtidig løbe tør for penge.

Det sker, fordi resultat og likviditet ikke er det samme.

Hvis virksomheden fakturerer 1 mio. kr., men kunderne først betaler om 60 dage, kan omsætningen stå i regnskabet længe før pengene står på bankkontoen.

Samtidig skal løn, moms og leverandører fortsat betales.

Likviditetsstyring handler derfor om at forstå hvornår pengene faktisk kommer ind og går ud.

Et likviditetsbudget viser virksomhedens forventede ind- og udbetalinger.

Det kan blandt andet bruges til at identificere perioder, hvor virksomhedens bankbeholdning bliver presset.

Hvis virksomheden allerede kan se tre måneder frem, at likviditeten bliver for lav, har ledelsen tid til at reagere.

Hvis problemet først opdages på bankkontoen få dage før løn, er mulighederne langt mere begrænsede.

Cash flow beskriver pengestrømmene gennem virksomheden.

Det er vigtigt, fordi virksomhedens overskud ikke nødvendigvis fortæller, hvor pengene bliver af.

Kapital kan eksempelvis blive bundet i:

Debitorer

Lager

Investeringer

Afdrag på gæld

Vækst

En CFO-analyse kan derfor hjælpe med at forklare forskellen mellem virksomhedens resultat og udviklingen på bankkontoen.

Arbejdskapital handler blandt andet om den kapital, der bliver bundet i virksomhedens daglige drift.

Hvis kunderne betaler efter 60 dage, mens leverandørerne skal betales efter 14 dage, finansierer virksomheden en del af perioden selv.

Hvis virksomheden samtidig har lager, kan endnu mere kapital være bundet.

En virksomhed kan derfor forbedre sin likviditet uden nødvendigvis at øge omsætningen, hvis den arbejder mere effektivt med arbejdskapitalen.

Det er sjældent nødvendigt, at ledelsen følger 50 forskellige nøgletal.

De vigtigste KPI’er afhænger af virksomhedens forretningsmodel.

For en abonnementsvirksomhed kan tilbagevendende omsætning og churn være centrale.

For en håndværksvirksomhed kan faktureringsgrad og dækningsbidrag være vigtigere.

For en webshop kan bruttoavance, lagerbinding og kundeanskaffelsesomkostninger være centrale.

En CFO-funktion skal derfor ikke blot producere flere tal, men identificere de tal, der faktisk siger noget om virksomhedens udvikling.

En god ledelsesrapport skal gøre økonomien lettere at forstå.

Den bør derfor ikke blot være 30 sider med kontoudtog fra bogføringssystemet.

Rapporteringen kan eksempelvis samle:

Resultat

Balance

Likviditet

Budgetafvigelser

Forecast

Udvalgte KPI’er

Kommentarer til væsentlige ændringer

Ledelsen skal hurtigt kunne se, hvad der går godt, hvad der afviger, og hvilke områder der kræver opmærksomhed.

Det afhænger af virksomhedens størrelse og udvikling.

For mange virksomheder vil månedlig rapportering være naturlig.

En virksomhed med meget hurtig vækst eller presset likviditet kan have behov for at følge bestemte tal oftere.

En meget stabil virksomhed kan have et mindre intensivt behov.

Rapporteringsfrekvensen bør derfor følge, hvor hurtigt ledelsen skal kunne reagere på økonomiske ændringer.

En scenarieanalyse viser, hvad der kan ske med økonomien, hvis bestemte forudsætninger ændrer sig.

Virksomheden kan eksempelvis beregne:

Hvad sker der, hvis omsætningen falder 20 %?

Hvad sker der, hvis vi ansætter fem personer?

Hvad sker der, hvis priserne hæves 10 %?

Hvad sker der, hvis kunderne betaler senere?

Hvad sker der, hvis marketingbudgettet fordobles?

Scenarier gør økonomiske beslutninger mere konkrete, før virksomheden binder sig til dem.

En medarbejder koster mere end den løn, der står i ansættelseskontrakten.

Før en ansættelse kan det derfor være relevant at beregne den samlede økonomiske påvirkning.

Det næste spørgsmål er, hvor meget ekstra omsætning eller kapacitet medarbejderen forventes at skabe.

På den måde bliver ansættelsen en økonomisk business case frem for alene en vurdering af, om der står penge på bankkontoen i dag.

En investering bør vurderes ud fra mere end anskaffelsesprisen.

Hvis virksomheden investerer 500.000 kr. i nyt udstyr, bør ledelsen forstå, hvordan investeringen påvirker likviditeten, kapaciteten og den forventede indtjening.

Det kan også være relevant at sammenligne forskellige finansieringsformer.

CFO-arbejdet gør investeringen til en del af virksomhedens samlede økonomiske plan.

Vækst kræver ofte kapital.

Flere kunder kan kræve flere medarbejdere.

Større omsætning kan skabe større debitorer.

En webshop kan skulle købe mere lager, før varerne bliver solgt.

Derfor kan en virksomhed i kraftig vækst faktisk opleve større likviditetspres end en virksomhed med stabil omsætning.

CFO Services kan bruges til at beregne, hvor hurtigt virksomheden økonomisk kan vokse uden at skabe et uforudset finansieringsbehov.

Når virksomheden skal tale med banken eller andre finansieringskilder, er historiske regnskaber kun én del af billedet.

Det kan også være nødvendigt at vise, hvor virksomheden er på vej hen.

Budgetter, forecasts og likviditetsprognoser kan derfor blive centrale.

En struktureret økonomimodel gør det lettere at forklare finansieringsbehovet og de forudsætninger, der ligger bag.

En ejer med flere selskaber kan have behov for mere end separate resultatopgørelser.

Ledelsen kan have behov for at forstå økonomien på tværs af selskaberne.

Hvor skabes indtjeningen?

Hvor ligger kapitalen?

Hvilket selskab bruger likviditeten?

Hvordan udvikler de forskellige aktiviteter sig?

En CFO-funktion kan samle økonomiske oplysninger på tværs af strukturen og gøre dem anvendelige for ledelsen.

Et opkøb påvirker ikke kun virksomhedens størrelse.

Det kan påvirke gæld, likviditet, medarbejderomkostninger, cash flow og fremtidige investeringer.

Før et køb kan forskellige scenarier derfor modelleres.

Efter købet kan rapporteringen bruges til at følge, om de økonomiske forudsætninger bag investeringen faktisk bliver realiseret.

En faldende bundlinje skyldes ikke nødvendigvis faldende omsætning.

Virksomheden kan godt vokse og samtidig blive mindre profitabel.

Det kan eksempelvis skyldes:

Lavere marginer.

Stigende lønomkostninger.

Højere kundeanskaffelsesomkostninger.

Dårligere produktmix.

For lave priser.

En CFO-analyse skal derfor gå bag resultatet og identificere de økonomiske drivere, der har ændret sig.

Begreberne fractional CFO, outsourced CFO og ekstern CFO bruges om modeller, hvor en virksomhed får adgang til CFO-kompetencer uden en traditionel fuldtidsansættelse.

Omfanget kan variere.

Nogle virksomheder har primært behov for månedlig rapportering og sparring.

Andre har behov for en mere aktiv CFO-funktion omkring budgetter, finansiering og vækst.

Løsningen bør derfor bygges omkring virksomhedens faktiske behov frem for en standardiseret stillingsbeskrivelse.

Et godt tegn er, når virksomhedsejeren ikke længere kun spørger:

“Hvad tjente vi sidste måned?”

men begynder at spørge:

“Hvad kommer vi til at tjene?”

“Hvor meget kan vi investere?”

“Hvornår skal vi bruge finansiering?”

“Hvor hurtigt kan vi vokse?”

“Hvorfor udvikler vores margin sig sådan?”

På det tidspunkt er behovet ikke længere kun regnskab.

Det er økonomistyring.

Prisen afhænger af, hvor omfattende en CFO-funktion virksomheden har behov for.

En virksomhed, der ønsker månedlig rapportering og økonomisk sparring, har et andet behov end en virksomhed, der skal have løbende forecasts, likviditetsstyring, bestyrelsesrapportering og finansieringsanalyser.

Derfor bør omfanget først fastlægges ud fra virksomhedens størrelse, kompleksitet og ledelsesbehov.

Herefter kan CFO-funktionen tilpasses.

Et korrekt regnskab er fundamentet.

Men når virksomheden vokser, er det ikke længere nok kun at vide, hvad der skete sidste måned eller sidste år.

Ledelsen skal også kunne forstå, hvad der sandsynligvis sker næste måned, næste kvartal og næste år.

Nordic Finans’ CFO Services kombinerer budgettering, forecasting, likviditet, KPI’er, rapportering og økonomisk sparring, så virksomhedens tal kan bruges aktivt i de beslutninger, der former den næste fase af virksomheden.